コンテキスト・リーダーシップについて 〜山口周さんの動画・文字起こし（その１）〜
2026/09/28
8/14から投稿し始めた二巡目
TVドラマ『逃げ恥』名セリフ＆名場面集も
区切りをつけました。
今回二巡目の記事では、
一巡目のように
全体を総括する文章を書いていません。
どんな流れ、経緯から二巡目を投稿し始めたか、
その理由やきっかけ等については、
なぜ学習塾を主宰しているわたしが
なぜTVドラマのシナリオに
コメントするような記事を
延々100回とか、45回とか書き続けているのか、
不思議におもわれている方も
少なくないのではないかと。
それで、ドラマのシナリオを読み解くということと
寺子屋塾の学習が
どのように関係しているのかということも含めて
そのあたりを解き明かす記事を
書いていこうとおもいたちました。
この寺子屋塾ブログではお馴染みの山口周さんが
４月に新しい著書
『コンテキスト・リーダーシップ』を出版され
その内容を紹介されている
YouTube動画２本を文字起こしして
今日から５回にわたって投稿する予定です。
この動画は、PIVOT CAREERのチャンネルで
2026.4.15に配信されたもので、
インタビュアーMCはPIVOTの磯貝初奈さんです。
（文字起こし・ここから）
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磯貝：優れたリーダーと凡庸なリーダーは、どこで分かれるのか。
山口：それは、結局「印象」ということですよね。そして、その印象はコンテキストで決まるんです。
磯貝：なぜ、コンテキストが必要になってくるのでしょうか？
山口：「いいリーダーとはどんなリーダーですか」「ダメなリーダーとはどんなリーダーですか」と聞くと、よくリストが出来上がるんです。左側に「任せる」と書かれている。一方で、右側に「丸投げする」と書かれている。では、これらは何が違うんですかと聞くと、みんな答えられないんですよ。最高のリーダーがやっていることと、最悪のリーダーがやっていることは、行為としてはほとんど同じです。でも、それが受け手にとってどう意味づけられるかが、すごく変わる。
これを見ていると面白くて、二つ矛盾があるんです。「仕事を任せてくれる」と「仕事を丸投げする」は、ほぼ同じ行為です。それなのに、一方は最高の上司、一方は最悪の上司になる。また、「指示が的確で明確」というのも、最高の上司に入っているんです。一方で、「最高の上司は任せる」とも書かれている。 これは矛盾していますよね。
磯貝：では、どう気をつけていけばいいのでしょう？
山口：そこで、その行為の前後がすごく大事になるんです。（以上ダイジェスト）
なぜコンテキストが重要か
磯貝：皆さんこんにちは。PIVOTの磯貝です。今回のテーマは「コンテキスト・リーダーシップ」です。 ゲストにお迎えしたのは、独立研究家の山口周さんです。よろしくお願いいたします。
山口：よろしくお願いします。
磯貝：山口さんには以前もPIVOTにご出演いただいております。今回お越しいただいたのは、新しく『コンテキスト・リーダーシップ――最高の上司と最悪の上司は文脈で決まる』をご出版なさったということで、良い上司と悪い上司を分けるものは何なのか、いろいろお伺いしていきたいと思っています。ずばり、優れたリーダーと凡庸なリーダーは、どこで分かれるとお考えですか？
山口：部下の印象ということですね。
磯貝：印象！
山口：はい。優れたリーダーと凡庸なリーダーを決めるのは誰か、という話です。 決めるのは周囲の人たちですよね。ですから、周囲の人たちがそう考えれば優れたリーダーだし、いかに能力があったり、思いがあったりしても、「この人はダメだな」と思われたら、凡庸なリーダーということになります。受け手の印象がすべて、ということだと思います。
磯貝：本の中でも、自己評価と他者評価の、リーダーとしての評価のずれのようなものが、かなり切なく、残酷な形で示されていました。 「こんなに違うんだな」という例もいろいろあったと思います。やはり、自分でどう思うか、「これをやったはずだ」ということではなく、最後に決めるのは部下の方である、ということですね。
山口：組織は一種の劇場なんです。そこにいる人たちは、舞台に上がっている俳優でもあると同時に、観客でもあるわけです。
そのドラマを見て、皆さんが「このドラマの中のこの上司はいい上司だな」とか、「ダメな上司だな」と思うのと同じように、組織の人たちも観客として、「この人はダメなリーダーだな」とか、「この人はすごいリーダーだな」と思うわけです。
本書の枠組みで言えば、その印象はコンテキストで決まります。それを操作しないことには、能力をいくら高めても、リーダーシップをいくら高めても、しょうがないという話です。
磯貝：今、劇場のお話も出ました。 観客から見て、良いリーダーであるためには、良い演じ手であることが重要なのでしょうか？
山口：良い演じ手であると同時に、観客が「この人はやっぱり良いリーダーだな」と思うには、そういう脚本があるからなんです。
その脚本を、本書では「コンテキスト」と言っています。その脚本が、オーディエンスから見て、良いリーダーとしての振る舞いにふさわしい文脈になっているかどうか。 それが重要なんです。でも、あまり皆さん考えていないので、本にした方がいいなと思ったわけです。
磯貝：いかに良い脚本が読めるようになるか、というところをお伺いしていきたいと思います。本日は二つテーマをご用意しました。一つ目が、「なぜコンテキストが必要なのか」。 二つ目が、「ビジネスパーソンに必須の七つのマクロコンテキスト」です。まず前半です。 今、その重要性がなかなか認知されていないという話もありましたが、改めて、なぜコンテキストが必要になってくるのでしょうか？
山口：もともと僕は、組織開発の領域を専門にやっているコンサルタントです。 リーダー育成のワークショップをいろいろなところでやるんですけれども、前から不思議だったことがありました。これはアメリカでも、日本でも、ヨーロッパでもそうなんですが、「良いリーダーとはどんなリーダーですか」「ダメなリーダーとはどんなリーダーですか」というものを挙げていただくエクササイズがあります。それをやると、よくこういうリストが出来上がるんです。
たとえば、良いリーダーとはどんなリーダーですかと聞くと、「任せてくれる」。これは必ず出ます。それから、「ビジョンが明確でぶれない」「コミュニケーションをよく取ってくれる」「成長させてくれる」「指示が的確」「厳しいフィードバックをくれる」といった話が出ます。
一方で、最悪の上司を挙げてくださいと言うと、「仕事ぶりをディスられた」「上からの仕事を丸投げされた」「方針がコロコロ変わる」「マイクロマネージする」といったものが出てきます。みんなこれを見て、「そうだよな、そうだよな」と納得するんです。でも、僕は前からこれを見て、不思議だなと思っていました。左側に「任せる」と書いてありますよね。一方で、右側に「丸投げする」とある。
磯貝：同じ感じですよね。
山口：これ、何が違うんですかと聞くと、みんな答えられないんです。
磯貝：そんなに明確に分かって分けているわけではないんですね。
山口：その場で、みんな考えるんです。「言われてみると確かに」となって、よく出るのが、「最終的に責任を取るつもりがあるかないかが重要なんだ」という答えです。責任を取るつもりがあるなら「任せる」だし、責任を取るつもりがなければ「丸投げ」だと。でも、それはあなたがそう思っているだけです。「任せる」と「丸投げ」の判断は、部下がしますよね。
しかも、その瞬間に判断します。部下から見て、上司に責任を取るつもりがあるかどうかは、どうやったら分かるんですかと聞くと、みんな言葉に詰まってしまうんです。あるいは、「能力があるけれども、あえてやらせるのが任せるで、自分に能力がなくてやれないことをやらせるのが丸投げだ」 という人もいます。でも、それも部下からしたら、上司に能力があるかないかは分からないですよね。 実際にはできるかもしれないわけです。しかも、これについては大体コンセンサスが取れないんです。
「その定義で皆さん納得しますか」と聞くと、必ず「僕はちょっと違うと思います」という人が出てくる。ということは、「任せる」という行為について、行為として合意の取れた内容はないんです。「任せる」も「丸投げ」もそうです。
面白いのは、人工知能に聞いてもばらけるんですよ。たとえばChatGPTに「任せる」と「丸投げ」の違いを説明してくださいと言うと、一応それらしい説明が出てきます。 それをGoogleのGeminiに投げると、相当ずれた説明が出てくる。これは非常に特徴的です。
基本的にAIは行列、つまり統計ですから、世の中的にコンセンサスの取れた回答があると、必ずそれを返してきます。 一般論的なものが出来上がっていれば、正解が出てくるんですね。
たとえば、「アインシュタイン方程式とはどんな方程式ですか」と聞くと、Deep ResearchもGeminiもChatGPTも、まったく同じ式を返してきます。でも、「任せる」と「丸投げ」は何が違うんですかと聞くと、Deep ResearchもGeminiもChatGPTも違う答えを出してくる。これは何かというと、世の中的な中央値がないということなんです。
「任せる」と「丸投げ」の違いもそうです。たとえば、「的確な指示をくれる」というのは、どう考えても良いリーダーがやることですよね。 でも一方で、最悪の上司に「マイクロマネージ」が入っている。マイクロマネージとは、細かく指示を出すということですよね。では、「マイクロマネージ」と「的確な指示を出す」は何が違うんですかと聞くと、また大混乱するんです。「的確すぎるのがマイクロマネージだ」とか、いろいろな答えが出てくる。「的確」は良いことだったんじゃないの、となってくるわけです。では、その「的確」と「的確すぎる」の境目はどこで決まるんですか、と聞くと、また意見が分かれる。
磯貝：too matchはどこからですか、みたいな話ですね。
山口：そうです。要するに、コンセンサスの取れた、世の中的な平均値としての答えはないわけです。にもかかわらず、 「任せる」 「的確な指示を出す」 「ビジョンを明確に示す」 というのは、みんな「どう考えても良いリーダーのやることだ」と言います。でも、ほとんど同じような、違いを説明できない行為が、最悪のリーダーのやっていることとしても羅列されているんです。
それでみんな、「そうだよな。では、最高の上司がやっていることをこれからやっていこう」「最悪の上司がやっていることはやめよう」 と言う。でも、その行為の中身を説明できないなら、最高の上司のやることをやっているつもりで、部下からは最悪の上司だと思われている可能性がありますよね。
磯貝：そうですよね。よくリーダー論を勉強しようと思って見ると出てくるのが、この左側にあるような、最高の上司の行動や振る舞いです。それを見て一生懸命そちらを目指した結果、部下からは実は右側の「最悪の上司」だと思われている可能性が全然ある、ということですね。
山口：あります。本屋さんに行くと、この手の本はたくさん並んでいます。「最高のリーダーは傾聴する」「最高のリーダーはビジョンを示す」「最高のリーダーは任せる」こう書いてあります。でも、それは最悪のリーダーと何が違うんですかと言うと、みんな説明できないんです。
僕が組織開発のコンサルタントをやっていたのは、2010年代の10年間ぐらいです。 その間、ずっと不思議だなと思っていました。世の中を見ると、「優れたリーダーはビジョンを出す」「優れたリーダーは傾聴する」「優れたリーダーは任せる」という本が出ている。でも、世の中に優れたリーダーはなかなか出てこないですよね。
磯貝：出てこないですね。
山口：単純に考えれば、優れたリーダーがやっていることをやればいい、という話なんです。でも、なぜ出てこないのか。考えてみると、理由は単純です。最高のリーダーがやっていることと、最悪のリーダーがやっていることは、行為としてはほとんど同じなんです。
磯貝：同じ行動をコピーペーストしたとしても、どう取られるかは変わってきてしまう、ということですね。
山口：そういうことです。つまり、最高の上司と最悪の上司がやっていることは紙一重だ、ということなんです。
評価を左右する「文脈」の力
磯貝：切ない話ですね。
山口：切ないです。
磯貝：皆さん、最高を目指したい、最悪は避けたいと思うはずです。 でも、ここが紙一重であるという時に、どう気をつけていけばいいのでしょうか？
山口：それがコンテキスト、文脈だということなんです。その行為の前後がすごく大事です。特にフォロワーからすると、行為を受けた瞬間、その未来はよく分かりません。 後のことは分からないので、前がすごく重要になるわけです。
たとえばドラマを見ていて、「この人はダメなリーダーだな」というキャラ設定がある程度できているとします。その人が、「磯貝さん、この仕事ちょっと任せていい？」 と言ったら、観客は、「あ、また丸投げだよ」「この責任感のない人が、また仕事をサボろうとしている」 と思うわけです。そういうキャラ設定ができている人が、「磯貝さん、この仕事お願い」と言うと、観客はもう「丸投げだ」と思うんです。「これ、受けちゃダメだよ」「その後、大変なことが待っているよ」と観客は思います。
一方で、その人が部下思いで、必ず最後は責任を取ろうとする。 部下を育てるという意識もすごくある。 そういう印象が、キャラ設定として出来上がっている人が、「磯貝さん、この仕事お願いしていい？」 と言うと、「あ、ここは任せたんだな」と思うわけです。多少大変であったとしても、「この人が任せてくれるということは、今後の自分のためになるはずだ」という解釈をする。本の中では、それを「意味づけ」と言っています。ある行為が「丸投げ」なのか「任せる」なのか。 「ビジョンを明確に示す」なのか、「独りよがりで熱苦しいことを言っている」なのか。「的確な指示を出す」なのか、「マイクロマネージする」なのか。行為としての違いは、ほとんどありません。
でも、それは受け手にとって、意味づけがすごく変わるんです。片方は最高のリーダーになる。 片方は最悪のリーダーになる。これを見ていると面白くて、二つ矛盾があるんです。たとえば、「仕事を任せてくれる」「仕事を丸投げする」というのは、片方は最高、片方は最悪です。ほぼ同じ行為が、最高と最悪になる。では、「任せる」のが良いのだと思って、一人で全部やってしまうような人が、「君も任せないと」と言われて任せるようになる。すると今度は、二つ目の矛盾が出てきます。それは何かというと、「指示が的確で明確」 というのも最高の上司に入っているんです。最高の上司は、指示を的確に出す。 一方で、最高の上司は任せるとも書かれている。これは矛盾していますよね。
磯貝：はい。
山口：では、どちらが最高なのか。 どちらをやればいいのか、という話になります。
磯貝：最高になるように教えてほしいのに、「どっちをすればいいの？」となりますね。
山口：そうです。最悪の上司も同じです。たとえば360度評価で、「山口さんは丸投げします」というフィードバックをもらうとします。「ちょっと丸投げしすぎだと思います」と言われる。そうか、ではこれからはちゃんと指示を出すようにしよう。そう思ってやると、次のフィードバックで、「山口さんは最近マイクロマネージしています」と言われるわけです。細かく口出ししてきます、と。真逆の行為なのに、両方とも最悪の上司に入ってしまっているんです。
一度最悪ルートに入ってしまえば、どちらをやっても「最悪」と言われてしまうんです。これ、下もそうです。「ビジョンが明確でぶれない」というのは、最高の上司の評価で必ず出てくると思います。でも一方で、「独りよがりで人の意見を聞かないし、頑固なんです」 というのも出ます。「ビジョンが明確でぶれない」というのと、「独りよがりで独善的で頑固」というのは、ほとんど同じですよね。でも、片方は最高、片方は最悪と言われる。一方で、 「人の意見を柔軟に取り入れて方針を変えてくれる」 というのも、最高の上司の評価でよく出てきます。
でも、「ビジョンが明確でぶれない」 というのと、「柔軟に方針を変えてくれる」というのは矛盾していますよね。「独りよがりで頑固だ」と言われたリーダーが、「もう少し部下の意見も取り入れて柔軟にやらないと」と思って、「何々さんがそう言うなら、その方向に変えようか」と言う。すると今度は、「あの人は本当にコロコロ方針が変わって、軸がない」と言われるわけです。
では、どうすればいいのか、という話になります。これはもう、その中のコンテキストで、「この上司はいまいちだな」 と思われてしまうと、何をやっても最悪と言われてしまうんです。文脈を設計し、編集し、操作しないと、最高のリーダーがやっている行為をやっても、すべてネガティブに取られる。最後は、「もう俺、やってられないよ」となって、ブレイクダウンする。そういうことです。
磯貝：そうですよね。最悪ルートに入っていることに気がつかずに、一所懸命「最高の上司たらん」とする人から見える世界としては、「最高の上司がやっていることを自分もやっているはずだ」「これだけ自分はそちらに向けて努力をしている」なのに、返ってくる評価は全部真逆のものになる。それでは、折れてしまいますよね。この例で言うと、たとえば「任せるか、随時指示を出すか」を考える瞬間には、もう結論は決まっているということでしょうか？
山口：そうですね。 そういうことです。キリスト教神学的に言うと、「予定説」というものがあります。最高のリーダーと最悪のリーダーは、あなたが何をやっても、もう変わらない。あらかじめ決められている。これはキリスト教、プロテスタンティズムの予定説ですけれども、リーダーシップに関しても、かなり予定説的なところがあるということです。（16分20秒あたりまで）
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（文字起こし・ここまで）
この続きはまた明日に！(^^)/
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